事業ポートフォリオとは？リスク分散は正しい策か？
・AIセンシングのソリューションで、マイクロソフトとの協業。
15こうした危機的状況に対応する手法として、BCP（Business Continuity Plan：事業継続計画）が推奨されてきましたが、今回のパンデミックではBCPが上手く機能したとする事例はほとんど聞かれません。
失敗の原因は、市場と商品が完全にミスマッチしていたからです。
ビジネスシーンでは、「事業の組み合わせ」「製品の構成」などを指す言葉として用いられる。 くわしくは「 」でまとめました。
13単一事業に偏った一本足打法や、ROE・ROIを過度に重視した経営では、企業存続へのリスクが高いことを今回のパンデミックから学ぶべきです。
企業グループ全体での将来のあるべき姿の中での当該事業の位置付け、同業他社の状況、市場のオポチュニティ、ビジネス環境、リソース、といった点が考慮されます。
次は、プロダクトポートフォリオマネジメントの４つの象限の特徴について説明していきます。
逆に感染症リスクが低いと評価された事業については、ハードルレートを低く設定したり、いざという時に他事業部門からの人材受け入れが出来るような柔軟性を優先課題として設定したりすることが考えられます。
5 「事業再編実務指針とポートフォリオマネジメント（下）」商事法務No. 戦略計画と出てきましたが、戦略計画とはどのようなものなのか、戦略計画の重要性やミッションなど解説していきます。
4つの事業を抑えたところで、それぞれの事業における戦略を見ていきましょう。
４．事業ポートフォリオの評価と分析 作成した事業ポートフォリオは入念に分析し、適切な評価をおこなう必要があります。 日本金融事業は日本保証、Jトラストカード、パルティール債権回収などが展開している。
それらをどう評価するかは企業によって様々ですが、感染症リスクへの評価はほとんど反映されていないのが実態です。
PPMを用いて、自社の事業を分析してみよう PPMのフレームワークを活用すれば、自社事業の戦略を立てる際に役立つことでしょう。
ポートフォリオマネジメントシステム 経営資源を配分する際は、パフォーマンスやシナジーを考慮する。 その結果、サプライチェーンの上流・下流に進出するような事例が多く見られましたが、こうした新規事業例はパンデミック対策という観点からはあまり意味がありません。 各事業の収益性・成長性・安全性などを一覧化することにより、可視化・俯瞰できるというメリットがある。
CEO（最高経営責任者）のジョー・ケーザー氏も、メディアのインタビューに対して「我々はもはや製造業ではない。
高級ステーキ店の多いニューヨークで安さと手軽さを売りにしたものの、浸透しなかった。
「事業の魅力度」は、PPMにおける「市場成長率」が該当するが、ビジネススクリーンにおいては、それに加えて、「市場規模」や「業界の利益率」を考慮し、「事業地位」は「自社のシェア」、「売上高」、「価格競争力」等さまざまな指標が考えられる。 主な社会の動き 事業ポートフォリオの変遷 1900年代• しかしながら、「問題児」に該当する事業は、市場シェアが小さいため費用が大きくなり利益を創出しにくい状態にあります。 PPMの限界としてよく挙げられる例が、「イノベーションのジレンマ」です。
9占有率を維持できていれば、いずれ「金のなる木」へ変化します。
もちろん、今回の新型コロナウイルスによる感染がどう推移していくかを正確に予見することはできません。
企業の事業ミッション 戦略計画を実行するための第1歩は、 使命を明らかにすることです。
「市場成長性」と「市場における自社のシェア」の２つに軸に、各事業の事業規模の大きさを示す円でプロットし、事業利益創出の難易度、追加投資の必要性を明らかにします。
経営資源を配分しただけでは、事業ポートフォリオを改善したとは言えない。 事業の集中や拡大を図る際は、自社のコア・コンピタンスやケイパビリティを明確に意識し、これらを生かせる事業を展開することが重要である。 コア・コンピタンスが何かは、簡単に分かるものではない。
3事業テリトリーがしっかり絞られていること。
他事業から稼ぎ出した経営資源を「問題児」の事業に投下する必要があります。
